股权激励五大定人误区

作者: 来源: 日期:2020-11-02 16:18:17 人气:355

股权激励五大定人误区


股权激励是将公司的股权或股权的收益权,以某种方式授予企业的中高层管理人员和业务、技术骨干,形成权利和义务相互匹配的所有权、收益权、控制权关系,从而激励员工为公司长期发展服务的一种制度安排。


在当今信息时代,人力资本在企业经营管理中的作用越来越大,优秀的管理者和人才团队常常自带资本、市场、渠道等商业资源,纯粹的薪资奖金已经很难满足优秀人才的需求,


股权激励逐渐成为企业留住人才、激励人才、吸引人才的必备机制。


因此,选择什么样的人进行激励,是实施股权激励的重中之重!


然而,很多企业老板对股权激励缺乏深刻的理解,在方案设计上缺乏系统性思维,在定人上过于简单和静态,存在以下几个误区:


01

误区一:与民同乐、雨露均沾


早期老板打下江山后,对员工有一种“与民同乐、雨露均沾”的博爱情怀,在企业内部实行全员持股。


笔者曾经接触过一个项目,项目公司曾经实施全员激励,只要是正式员工都有资格持股,按在公司的服务年限进行配股,连打扫卫生的阿姨也不能漏掉,而且全部免费赠送。


结果激励的热情只保持了三分钟热度就迅速归于平静。后来企业发生危机,员工纷纷要求公司回购股份,造成很坏的影响。


究其原因,是覆盖的范围太广,人人都有股权,实际上等于人人得不到激励。


俗话说幸福是比较出来的,创造幸福的动力,来自于未来与他人的差异化预期,也就是我努力过后比较别人过得更好。


激励更是如此,激励产生的前提是:我所创造的价值得到了差异化对待。


如果员工奋斗之后跟别人是一样的待遇,他哪里来的持续动力?


股权是企业的一种稀缺资源,自然应该给到对企业发展起着关键或重要作用的员工。物以稀为贵,人以少为尊,本来很珍贵的股权全员都有之后反而显示不出它的珍贵性。


另一方面,股权对员工是否有激励作用还取决于员工对股权的认知程度,中基层员工并非都懂得公司股权的价值,他们可能对短期的奖金收入更为感兴趣。


对公司未来股权价值的认知,必须具备一定的行业背景知识、市场经验,了解公司的核心价值。


在公司的激励体系建设中,奖金激励能起作用的就没必要用股权去激励。股权激励一般针对的是高层管理人员、核心业务和技术人才、代替性较弱的专有人才,是人才和企业双方相互需要的结合,一厢情愿的付出都很难长久。


02

误区二:激励一批人,打击另一批人


很多老板在做股权激励时,主权意识比较强,觉得“公司股权是我的,我想激励谁就激励谁”,“凭什么我不能按自已意志分配属于自已的股权?”。


的确,老板有处置自已私有财产的权力,但是,一旦这种处置是一种公开的分配,就是公事,就得考虑其他人的感受。


老板全凭个人主观意愿去确定激励对象,分到股权的员工当然有激励性,但没分到的员工若没有一个可以信服的说法,就容易产生不公平感。


古语说“不患寡而患不均”,本来我对公司待遇挺满意的,突然别的同事分到股权,而我没有,或者我分得比别人少,心里就容易不平衡,在未来的工作中不但不想承担更多责任,反而会把责任推卸给其他人。“此事干嘛找我?我又不是股东”。


这种误区的结果是:激励一批人的同时,打击了另一批人,得不偿失。


因此,定人的正确打开方式不在于激励某些特定的员工,而是设定一种定人的标准,达到标准则激励,暂时达不到标准可以有个奋斗目标,争取下次达到标准。


03

误区三:一日为师,终身为师


有些企业把股权激励当成一种单纯地利益分配,一般是在某个时点,根据员工过去的贡献确定激励对象,一次性把股权分配完毕就完事了。


一次分配,股权就长期固化在特定的员工身上,就是所谓的“一日为师,终身为师”。


这种定人方式容易会产生几个问题:


一是单个时点价值评价的公平性问题,很难一次性界定员工价值大小,容易看错人才,股权所托非人;


二是激励对象拿到股权后,每年能按股权分配收益,旱涝保收,做多做少区别不大,容易“躺在股权上睡大觉”;


三是未来成长起来或新引进的优秀人才没能得到对等的激励,产生一种不公平的待遇,造成“坐车的人吃肉,拉车的人喝汤”,优秀的人才没有对等的待遇给予肯定,很容易打击积极性。


因此股权激励不仅仅是对一个结果的利益分配,更需要在一个时间段内进行动态调整,保持激励与约束相统一。


股权激励也不是一种“论功行赏”的奖励,而是一种筛选人才、激励人才、团结人才的人才机制。


04

误区四:不恋过往或只恋过往



很多传统企业是靠一帮创业团队打拼出来的,当公司发展到一定程度时,就会面临转型升级的问题,企业员工一般会形成两个阵营,


一帮人是有历史贡献的老功臣,行事稳重、保守;

另一帮有高学历、有现代管理思维的职业经理人团队,年轻有活力,有创新精神和创造激情,但还没有创造性的价值贡献。


这种公司在做股权激励时,容易出现两个极端,


有的企业立足于过去的价值贡献,只有老员工有持股资格,新员工都没有资格;

有的企业立足于未来的发展,只考虑对未来有发展价值的员工,对于其他曾经做出贡献的老员工则完全不考虑。


任正非说过“不尊重英雄,就不会英雄辈出”,没有前人种树,哪有后人乘凉。


不考虑历史贡献者的激励是公司的态度问题,毕竟现在谁都可能成为未来的历史贡献者。


激励的立足点必须着眼于未来,导向未来创造价值的奋斗者,更多考虑对公司未来较为重要的人员。


因此,在方案设计时进行“新老划断”,对曾经做过贡献的老员工授予少量股权上给予适当的肯定,形式上给予充分的尊重,可作为第一批优先入股的人员。


从激励的导向上,应该是创造价值越大的员工,增配股权越多,购买价格越便宜,收益越高。


05

误区五:患得患失,首鼠两端


有些老板在选择激励对象时常常会患得患失,首鼠两端。


选这个,又怕那个闹意见;给他股权,又担心未来他表现不好收不回来。怎么考虑都有问题,怎么选择都有人不满意。


我们给出的建议是:公司应该结合考虑员工的整体意见,但必须强势。


公司的发展除了老板以外,不应该被个别员工绑架,这个世界缺了谁,地球都照样转,如果员工不能理解和支持公司的决策,那他也不是可以和公司长期发展的人;而老板对员工也需要有起码的信任与支持,所谓用人不疑,疑人不用。


权激励不是万能的,不能解决所有的问题,但却是一个激活企业的有效机制。与其一直在纠结各种可能出现的问题,不如大胆在实践中甄选调整,兵来将挡,水来土掩。


文/佚名


文章来源:资鲸学堂


编辑:航小罗



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